SM엔터테인먼트는 한국 대중음악을 ‘가요’에서 ‘K팝’으로 확장한 기업이다. 일찍이 내수시장의 경계를 허물고 현지화 전략과 다국적 IP 확장으로 K팝의 세계화를 이끌었다. 또한 국내 최초로 유닛 시스템을 도입해 아티스트 활동의 유연성과 확장성을 높였다. 연습생 트레이닝과 기획·제작·매니지먼트를 하나의 구조로 묶어, 오늘날 K팝 산업의 기본 문법을 만들어낸 곳도 SM엔터테인먼트다. 경영권 분쟁 이후 SM 3.0을 도입해 회사의 체질을 바꾼 장철혁·탁영준 공동대표는 최근 ‘넥스트 3.0’을 선보이며 ‘원조 K팝’의 다음 30년을 준비하고 있다.
장철혁(왼쪽)·탁영준 공동대표 체제는 출범 3년 차를 맞았다. 두 대표는 각자의 전문 영역에 집중하되, 긴밀한 소통과 공유를 통해 시너지를 내고 있다. 최기웅 기자
지난 1월 20일, 글로벌 K팝 팬들과 업계 관계자들의 시선이 장철혁·탁영준 SM엔터테인먼트(이하 SM) 공동대표에게 쏠렸다. 이날 자사 공식 유튜브 채널에 함께 등장한 이들은 시스템 경영의 안착을 넘어 조직의 유연성을 극대화한 ‘넥스트(NEXT) 3.0’ 시대를 열 것을 선언했다. 지난 2023년 2월 발표했던 ‘SM 3.0’ 전략 이후 3년 만이다.
(생략)
지난 1월 8일 서울 성수동 SM 본사에서 만난 두 대표는 지난 3년간 실행해온 SM 3.0 전략이 유의미한 성과를 냈다고 평가했다. 탁 대표는 “SM 3.0의 핵심은 멀티 프로덕션 체제 도입”이라며 “한 사람의 판단에 의존하던 구조에서 벗어나, 다섯 개 조직이 아티스트별 전략과 제작을 맡는 시스템으로 전환했다”고 말했다. 이에 제작 지연이 크게 줄었고, SM 3.0 이후 데뷔한 라이즈, 엔시티 위시, 하츠투하츠가 빠르게 안착했다는 점에서 시스템 경영의 성과가 확인됐다는 평가가 나온다.
탁 대표는 “제작 체계 변화 속에서도 단순히 제작의 신속성만 높인 것이 아니라, SMP로 대표되는 SM 고유의 음악적 퀄리티를 유지하는 데에도 각별한 공을 들였다”라며 “그 결과 이번 엑소의 컴백처럼 완성도 높은 결과물을 적시에 선보일 수 있었다”고 말했다.
장 대표도 “SM은 지난 3년간 큰 변화의 과정을 거치며 업계 우려를 씻고 성과로 증명해왔다”고 말했다. SM 3.0 이후 더 많은 아티스트를 성공적으로 선보였고, 주요 재무 지표도 전반적으로 성장하며 회사의 체질이 한층 건강해졌다는 설명이다. 실제로 SM은 2024년 매출 9900억원을 기록한 데 이어, 2025년 ‘매출 1조원 시대’ 공식화를 앞두고 있다.
(생략)
SM 3.0을 통해 체질 개선과 성장을 동시에 이룬 SM은 ‘넥스트 3.0’ 전략을 통해 한 단계 더 진화한 성장 국면에 진입하고 있다. 넥스트 3.0의 핵심은 기존 5개 멀티 프로덕션 체제를 유지하면서도, 이를 가로지르는 ‘기능적 통합’을 강화하는 데 있다.
장 대표는 “SM 3.0 초기에는 5개 프로덕션을 거의 완전히 독립된 조직으로 운영했지만, 3년간 운영해보니 프로덕션마다 강점과 약점이 뚜렷하게 나뉘는 것이 확인됐다”고 진단했다. “이에 크리에이티브 조직을 아티스트 센터, 크리에이티브 센터, A&R 센터 등 세 축으로 재편했다”는 설명이다. 장 대표는 넥스트 3.0 전략에 대해 “5개 멀티 프로덕션 체제는 유지하되, 제작과 매니지먼트 기능을 매트릭스 구조로 통합해 운영하는 방식”이라고 소개했다. 세로에 5개 프로덕션, 가로에 3개 기능 조직(아티스트·크리에이티브·A&R 센터)을 두어 서로 교차하며 각 프로덕션의 약점을 보완하도록 한 설계다.
살아 있는 K팝 30년 역사
이러한 혁신적 시스템의 바탕에는 SM이 켜켜이 쌓아온 ‘살아 있는 역사’가 자리 잡고 있다. 탁 대표는 SM의 지난 31년에 대해 “엔터테인먼트를 우연이 아닌 시스템으로 정착해온 시간”이라고 평가했다.
“예전 엔터테인먼트 산업은 우연한 스타 탄생에 기대 성장해온 면이 컸습니다. 이에 반해 SM의 지난 31년은 창의적인 크리에이터 집단을 모아 하나의 시스템으로 안착시켜 온 과정이었다고 생각합니다. 초기에는 뛰어난 프로듀서 한 명의 영감에 의존해 프로듀싱 체계를 만들어왔다면, 30여 년이 지나는 동안 이 같은 무형의 노하우를 SM만의 프로토콜과 시스템으로 정립해온 거죠.”
탁 대표의 자부심 어린 평가에 이견을 달 만한 사람은 없을 듯하다. SM이 국내에 처음 정립한 연습생 개발과 매니지먼트·마케팅 시스템은 이후 국내 엔터업계 전반으로 확산됐고, 특히 K팝 제작 방식의 표준이 됐다. 이 같은 시스템은 현재까지도 K팝 산업의 기본 매뉴얼로 작동한다. 장 대표도 “SM의 지난 30여 년이 한국을 대표하는 콘텐트 산업의 역사로 자리 잡았다는 점에서 자부심을 느낀다”고 말했다.
“SM이 출발하던 당시만 해도 한국 가요가 해외로 뻗어나간다는 것 자체를 상상하기 어려운 시절이었습니다. 그런데 H.O.T.와 S.E.S.를 떠올려보세요. 초기부터 외국어를 구사하는 멤버를 구성해 아시아 시장을 타깃에 두고 기획했습니다. K팝이라는 개념 자체가 국내에 머물지 않고 글로벌 시장을 전제로 출발한 셈입니다.”
K팝 산업의 경쟁력은 눈에 보이는 시스템이 아니라, 사람과 조직에 축적된 무형 자산에서 비롯된다는 게 장 대표의 설명이다. 일각의 비판처럼 기계적으로 생산되는 콘텐트가 아니라, 창작자와 조직이 오랜 시간 쌓아온 경험과 판단이 결합돼 완성되는 산업이라는 뜻이다. 실제로 현재의 K팝은 외형적인 시스템을 모방할 순 있어도, 오랜 시간 조직적으로 축적해온 유무형의 노하우까지 재현하기는 어렵다는 분석이 지배적이다. 장 대표는 “해외에서 K팝과 유사한 성공 사례가 드문 이유 역시, 우리의 성공 공식이 단순 복제만으로 도달할 수 없는 깊이를 지녔기 때문”이라고 강조했다.
K팝을 상징하는 SM의 문화적 자산은 어떻게 정의할 수 있을까. 두 사람은 SM의 오늘을 있게 한 유산으로 ‘핑크블러드’를 꼽았다. 핑크블러드는 단순히 SM 소속 아티스트를 응원하는 팬덤을 넘어, 지난 30여 년간 SM이 구축해온 음악과 비주얼, 콘텐트 전반의 결을 이해하고 그 완성도 자체를 지지하는 집단을 의미한다. 탁 대표는 “핑크블러드는 SM을 좋아하는 팬이라는 개념을 넘어, 우리가 지속적으로 추구해온 실험적이고 진보적인 음악, 또 이를 확장한 영상 콘텐트 전반에 공감하는 팬들을 가리키는 말”이라고 정의했다.
특히 탁 대표는 SM 특유의 음악적 색채를 ‘SMP(SM Music Performance)’로 설명하며, 이러한 정체성이 핑크블러드를 형성해온 핵심 요소라고 강조했다. “SM은 데뷔 초기부터 대중성에 안주하기보다 새로운 시도와 실험을 이어왔고, 핑크블러드는 이러한 도전을 함께 소비하고 공감해온 팬들”이라는 설명이다.
세대 간 확장성도 핑크블러드의 중요한 특징으로 꼽힌다. 초기 핑크블러드는 이제는 부모 세대가 됐다. 이들의 자녀 세대도 각자의 아티스트를 응원하며 같은 공간에서 SM 콘텐트를 소비한다. 실제로 지난해 1월 SM 30주년을 맞아 서울 고척스카이돔에서 열린 SM타운 콘서트 현장에서는 부모 팬과 자녀 팬이 함께 공연을 관람하는 경우가 상당했다. 탁 대표는 “31년간 이어온 SM의 음악과 그로부터 확장된 콘텐트가 세대를 넘어 지속성을 갖고 있다는 점에서, 핑크블러드는 SM만의 문화적 유산”이라며 “훌륭한 K팝 아티스트와 회사가 많지만, SM은 이 지점에서 분명한 차별성을 지닌다”고 강조했다.
핑크블러드가 SM 음악 철학의 ‘결과’라면, 이를 가능하게 한 배경에는 음악 IP를 체계적으로 축적·확장해온 산업적 인프라가 자리한다. SM은 각 아티스트에 최적화된 A&R 시스템을 구축했으며, 음악 퍼블리싱 자회사 ‘KMR(크리에이션 뮤직 라이츠)’과의 유기적인 협업 및 시너지를 통한 A&R(Artists & Repertoire) 글로벌 인프라를 강화해왔다. KMR은 유럽에 이어 지난 2025년 팝의 본고장인 미국 시장에 진출해 글로벌 작가들을 영입해왔으며, 지난해 기준 370명 이상의 작곡가와 전속 또는 서브 퍼블리싱 계약을 맺었고, 7000곡 이상의 핵심 K팝 카탈로그를 보유하고 있다.
탁 대표는 “SM은 KMR을 통해 전 세계 창작자들에게 더욱 공정한 참여 기회와 수익 구조를 제공하고, 이를 바탕으로 협업 모델을 고도화해왔다”며 “이 같은 구조를 통해 K팝 소비층에 국한되지 않고, 전 세계 팝 음악 팬들을 대상으로 콘텐트를 확장, 유통하는 데 기여한다”고 전했다. 실제로 SM에서 발매하는 곡들은 해외 작곡가의 비중이 상당히 높다. 장 대표는 이에 대해 “사업 초기부터 국적이나 지역을 가리지 않고 좋은 음악을 찾기 위해 작곡가들을 지속적으로 발굴해왔기 때문”이라고 설명했다.
지난 2023년 3월에 최대주주가 된 카카오와의 협업도 다양하게 시도하고 있다. 특히 카카오엔터테인먼트와 가장 밀접하게 공조 중이다. 장 대표는 “카카오엔터테인먼트는 음악은 물론 영상, 예능, 영화, 드라마까지 폭넓은 사업군을 보유해 웹툰·웹소설 IP 협업이나 멜론을 통한 음원 마케팅 등 다양한 방식으로 시너지를 내고 있다”고 소개했다.
특히 장 대표는 올해 카카오와 진행하는 협업에서 가장 중요한 키워드로 AI를 꼽았다. 카카오의 IT 플랫폼 역량과 인프라를 바탕으로 엔터테인먼트 산업 내 AI 활용 방안을 모색하고 있으며, 올해부터 SM과 카카오, 카카오엔터테인먼트 등이 공동으로 관련 논의를 확대할 계획이라고 전했다.
AI 활용 방향에 대해서는 “창작 자체를 대체하기보다, 제작 과정에서 발생하는 반복적이고 소모적인 작업의 부담을 줄이는 데 초점을 맞추고 있다”고 소개했다. 수많은 데모곡과 아카이브 속에서 원하는 음악을 빠르게 선별하거나, 영상 제작·편집 과정에서 레퍼런스를 효율적으로 추출하는 등 제작 효율을 높이는 데 AI를 활용하겠다는 복안이다. 장 대표는 “음악과 영상 제작 전반에서 AI를 활용할 수 있는 영역은 생각보다 매우 넓다”며 “결국 목표는 사람이 해야 할 본질적인 판단과 창의성에 더 집중할 수 있는 환경을 만드는 것”이라고 강조했다.
장 대표의 발언 중 주목할 대목은 “AI 활용의 목적을 비용 절감이나 인건비 축소에 두지 않는다”는 설명이다. K팝 산업은 지난 5~10년 사이 급격히 팽창하며 글로벌 스타를 다수 배출했다. 하지만 이를 떠받치는 전문 크리에이터와 제작 인력을 양성하는 데는 그보다 훨씬 더 오랜 시간과 노력이 필요하다. 장 대표는 “AI를 통해 기존 인력의 반복적이고 소모적인 업무 부담을 줄이고, 크리에이터들이 점 더 창의적인 판단과 제작에 집중할 수 있는 환경을 만드는 데 주력한다”고 말했다.
AI가 소설을 쓰고 그림을 그리는 시대인 만큼, 작곡도 AI가 대체할 수 있을까. 탁 대표는 “키워드 몇 개와 선호 스타일만 입력해도 그럴듯한 결과물이 나온다”면서도 “다만, 결과물을 K팝에 그대로 적용할 수 있느냐는 전혀 다른 이야기”라고 선을 그었다. K팝 제작은 단순한 음악 생성이 아니라, 장인의 영역에 가까운 판단과 감각이 요구된다는 것이다.
장 대표 역시 “AI는 그림이나 음악처럼 크리에이티브 영역에서 빠르게 결과를 만들어낼 수 있지만, 동시에 인간의 감성을 완벽하게 복제하기 가장 어려운 분야이기도 하다. 특히 아티스트는 AI가 대체할 수 없는 영역이라 생각한다”고 진단했다. 크리에이티브 영역에서는 사람과 AI의 결과물 사이에 분명한 감성의 차이가 존재한다는 설명이다.
역할 분담으로 완성한 ‘투 톱 리더십’
기술과 시스템의 진화만큼이나 이를 이끄는 리더십의 조화도 SM의 변화를 현실로 만드는 데 중요한 동력이다. 서로 다른 배경을 지닌 두 공동대표의 역할은 명확하게 구분돼 있다. 각자의 전문 영역에 집중하되 긴밀히 소통하는 투 톱 체제는 출범 3년 차에 접어들며 안정적으로 자리 잡았다.
탁 대표는 SM 내부에서 가장 오랜 기간 현장을 경험한 인물로 꼽힌다. 2001년 매니저로 입사해 제작과 매니지먼트 전반을 거치며 대표이사 자리까지 올랐다. 업계가 그를 입지전적인 인물로 평가하는 배경이다. 엔터업계 최초로 ‘유닛 시스템’을 도입해 가요계에 정착시켰다. 또 ‘퍼포먼스 디렉팅’이라는 개념을 정립해 블랙비트 멤버이자 안무가로 활동해온 심재원, 황상훈을 ‘퍼포먼스 디렉터’로 역할을 부여하며 성장시켜, K팝 퍼포먼스와 SMP 발전을 주도해온 핵심 인물로도 꼽힌다. 현재 탁 대표는 IP 제작과 아티스트 매니지먼트를 총괄하고 있다. 직접적인 창작 개입보다는 제작 조직이 충분히 역량을 발휘할 수 있는 환경을 만드는 데 주력하고 있다. 특히 신인 개발은 대표이사 직속 영역으로 두고 직접 챙긴다.
탁 대표의 커리어만큼이나 SM의 매니지먼트 시스템 역시 지난 30여 년간 크게 변화해왔다.
“제가 처음 입사했던 2001년만 해도 매니지먼트는 개별 아티스트를 케어하고 서포트하는 초기 단계 역할에 가까웠습니다. 일정 관리나 현장 운영 등 실무 중심 업무가 주를 이뤘고, 저 역시 그렇게 일을 배웠죠. 이후 회사 규모가 커지고 산업이 발전하면서 매니지먼트의 역할도 크게 달라졌습니다. 이제는 아티스트의 초기 기획 단계부터 활동 전반에 이르는 생애주기를 관리하고, 마케팅과 브랜딩 전반에서 전략적 판단을 담당하는 역할로 확장됐습니다. 단순한 운영을 넘어 통합적인 브랜딩을 책임지는 영역으로 변모한 셈입니다. 가장 큰 변화는 의사결정 방식입니다. 과거에는 소수의 직관이나 영감에 의존하는 경우가 많았다면, 지금은 다양한 데이터에 기반해 객관적으로 축적된 지표들을 종합합니다. 이를 핵심 인력들이 해석한 결과를 토대로 매니지먼트 책임자가 판단하는 구조로 바뀐 거죠.”
시스템과 방식은 달라졌지만, SM 고유의 음악 철학은 변하지 않았다는 설명도 이어졌다. 탁 대표는 “SM 음악 철학의 핵심은 실험 정신”이라며 “그때그때 유행을 따라가기보다 지속적으로 새로운 시도를 해왔고, 장르나 사운드, 악기 구성 등 다양한 영역에서 31년간 실험적인 음악을 만들어왔다”고 전했다. 이어 “클래식 레이블과 EDM 레이블을 비롯해 컨템퍼러리 R&B, 밴드 음악 등 장르적 확장 역시 같은 맥락”이라며 “수익성만을 기준으로 접근했다면 쉽지 않았을 시도들이지만, SM 음악 철학의 연장선에서 다양한 장르에 대한 투자와 연구를 꾸준히 이어오고 있으며, 이러한 실험적 음악을 핑크블러드 팬들이 함께 소비하며 지지해준다”고 전했다.
글로벌 회계법인 출신으로 2022년 최고재무책임자(CFO)로 합류한 장 대표는 2023년 대표이사에 올랐다. 전사 전략과 구조 설계가 그의 책임하에 이뤄진다. 제작 현장에 직접 개입하기보다, 전문 인력의 자율성과 판단이 극대화될 수 있는 시스템을 구축하는 데 집중하고 있다. 장 대표는 “사업 지표 가운데 궁극적으로 가장 중요한 것은 이익”이라고 전제하면서, SM 3.0 이후 조직 전체가 가장 집중해온 성과지표로 신인 데뷔를 꼽았다.
“SM은 본질적으로 IP를 제작하는 회사입니다. 결국 회사의 지속가능성을 가르는 기준은 얼마나 좋은 아티스트를 꾸준히 시장에 선보일 수 있느냐에 달려 있습니다. 이 지표가 없다면 그 이후의 모든 성과도 의미를 갖기 어렵습니다. 지난 3년간 신인 그룹 세 팀을 통해 SM 3.0 전략에 대한 외부의 우려를 상당 부분 불식했다고 자부합니다. 앞으로도 SMTR25(남자연습생팀)를 기반으로 한 신인팀을 비롯해 더 많은 신인을 발굴해 시장에 선보이는 것이 SM의 핵심 과제입니다.”
이 같은 기조는 글로벌 전략에서도 이어진다. SM은 아티스트별로 집중 공략할 전략 시장을 명확히 설정하고, 미국·일본·중국을 핵심 축으로 팀별 우선순위를 두는 방식으로 글로벌 확장을 추진하고 있다. 장 대표는 “데이터 분석과 활동 이력을 종합해 각 팀이 자원을 집중해야 할 지역을 구분했다”며 “아티스트의 활동 계획 수립 단계에서부터 한정된 자원을 전략적으로 배분해 선택과 집중을 강화하는 방식”이라고 설명했다.
중장기 성장 전략의 또 다른 축은 투자다. 향후 5년간 SM이 집중할 투자 대상 역시 음악 관련 기업이다. 장 대표는 “지분투자와 인수합병 기회를 지난 3년보다 더 적극적으로 검토할 계획”이라며 “지난 3년이 ‘SM의 본업인 음악을 더 잘하는 회사’로 체질을 강화하는 시간이었다면, 앞으로는 본업을 기반으로 한 투자와 인수합병을 통해 비유기적(Inorganic) 성장을 적극적으로 추구하는 단계”라고 말했다.
장 대표는 재무적 성과를 강조하는 CEO답게 자신의 경영철학을 ‘목표 지향 성과주의’라고 정의했다. 명확한 목표를 설정하고, 그 달성도에 따라 성과를 공정하게 평가하는 것이 대표로서의 원칙이라는 설명이다. 그는 “이러한 철학이 인사와 보상 체계에 자연스럽게 반영되도록 하는 것을 가장 중요하게 고민해왔다”며 “경영철학을 공공연히 선언하기보다는, 경영 원칙이 실질적인 조직 운영과 제도에 스며들도록 하는 데 힘을 쏟는다”고 전했다.
탁 대표도 이런 철학에 공감한다며, 더 직설적으로 ‘신상필벌’을 핵심 철학으로 꼽았다. 대표이사 취임 이후 보상 체계가 이전과 비교해 상당 부분 달라졌다며, 목표를 달성하고 성과를 낸 인재에게 더 많은 보상이 돌아가도록 구조를 바꿔왔다고 말했다. 탁 대표는 “아직 갈 길 멀다”고 전제하면서도 “조직이 더 큰 성과를 만들어내는 데 기여한 이들이 더 많은 몫을 가져갈 수 있는 구조를 지향한다”고 덧붙였다.
다만 탁 대표는 성과만큼 중요한 요소로 ‘공감’을 강조했다. 엔터테인먼트라는 업의 특성상 크리에이터들과 얼마나 깊이 교감하며, 그들이 생태계 안에서 역량을 마음껏 펼칠 수 있도록 돕느냐가 곧 경쟁력의 근원이라는 판단이다. 이는 크리에이터뿐 아니라 일반 임직원에게도 동일하게 적용되는 원칙으로, 상당한 시간을 들여 소통한다고 강조했다.
두 사람은 ‘성과 중심’이라는 확고한 정량적 목표를 경영철학의 중요한 축으로 공유한다. 장 대표가 제도와 구조를 통한 공정한 평가에 방점을 둔다면, 탁 대표는 성과를 이끄는 사람들과의 공감과 신뢰를 또 다른 축으로 삼고 있다는 점에서 상호 보완적인 경영이 가능하다는 평가다.
철학적 지향은 공유하지만, 이를 드러내는 저마다의 색깔이 맞물려 작동하는 공동대표 체제는 자연스럽게 SM이 그리고 있는 미래상으로 이어진다. 탁 대표는 SM이 지향하는 미래로 ‘지속가능한 창작 생태계’를 꼽았다.
“SM은 음악과 콘텐트를 만드는 회사인 만큼 글로벌 크리에이터들과 끊임없이 협업하며 음악을 만들어낼 수 있는 생태계를 구축하는 것이 가장 중요합니다. 10년 뒤의 구체적인 모습을 설정하기보다 이 생태계를 얼마나 지속적으로 발전시킬 수 있느냐가 SM의 가장 큰 과제죠. SM이 그리는 미래는 아티스트와 팬이 물리적·시공간적 제약을 넘어 깊이 연결되는 구조입니다. 그 연결을 가능하게 하는 음악과 콘텐트, 이를 뒷받침하는 생태계를 만드는 게 SM이 꾸준히 나아가야 할 방향이죠.”
장 대표는 SM의 미션을 더욱 보편적인 가치로 설명했다.
“가능한 한 많은 사람이 각자의 인생을 관통하는 음악을 최소한 한 곡씩은 SM을 통해 갖게 되는 것, 그게 우리가 가야 할 길입니다. SM은 그동안 틴에이저가 주요 팬덤이었고, 이들에게 꿈을 주는 음악을 만들어왔어요. ‘내 인생에 큰 영향을 준 노래가 SM 아티스트의 어떤 곡이다’라고 말할 수 있는 사람이 많아지는 것, 그것이 우리가 수행해야 할 진짜 미션이죠.”
(생략)
전문 https://www.forbeskorea.co.kr/news/articleView.html?idxno=401263
