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파운드리 사업, 메모리와 달라...삼성에 ‘별도의 정체성’ 필요
중앙처리장치(CPU) 강자인 인텔은 지난해 파운드리를 별도 사업부로 분리하고 2030년까지 삼성을 제치고 세계 2위 파운드리가 되겠다고 선언했다. 미국 정부는 인텔에 200억 달러(약 26조원) 보조금을 배정했다. 양 교수는 지난해 인텔 고문직을 내려놓은 후 “인텔 파운드리 성공 가능성은 10% 미만”이라고 진단했다.Q : 왜 안 된다고 봤나.
A : “오랫동안 종합반도체사업(IDM)을 해 온 인텔의 문화와 (파운드리의 속성은) 거리가 있다. 완전히 딴사람이 돼야 하는 일이다. 일반적으로 엔지니어 머릿속엔 ‘나는 기술에만 집중하면 되고 고객 응대는 하위 직급이 하는 일’이라는 사고방식이 있다. 고객을 위해 자기가 보유한 기술을 바꾸려고 하지 않는다.”
Q : 사내 타 사업부라는 1차 고객이 있는데.
A : “‘내부 고객’을 상대하던 태도로는 파운드리를 잘하기 어렵다. 내부 고객은 예의를 지켜가며 말하겠지만, 외부에 있는 진짜 고객은 문제가 생기면 고함을 지른다.”
Q : 삼성의 파운드리는 어떤가.
A : “삼성은 매우 강한 회사지만, 여전히 IDM이자 메모리를 강조한다. 메모리 우산 아래 살면서 파운드리 사업을 할 수는 없다. 예컨대 인텔은 CPU 말고는 다 실패했고, TSMC도 파운드리말고는 모든 게 실패했다. 어느 하나에 강한 DNA를 갖고 있으면 그 외에 새로운 것들은 암세포 취급을 받는다.”
Q : 삼성 파운드리가 성공하려면.
A : “어떻게든 (기존 조직과) 구분해야 한다. 삼성이 잘하는 메모리를 내던지라는 게 아니다. 메모리에 집중하되 파운드리는 별도 정체성과 별도 사람으로 해야 한다. TSMC나 UMC, 미국 차터드 등 외부 출신을 데려오는 것도 한 방법이다.”
Q : TSMC 파운드리는 풍부한 반도체 지식재산권(IP)을 보유하고 고객사에 맞게 제공하는 서비스로 유명하다. 하지만 TSMC에도 올챙이 시절은 있었다.
A : “나는 주로 미국 고객사를 담당했는데, 마이크론을 담당할 때 우리에겐 도저히 고객사 주문을 생산할 기술이 없었다. 고객에게 어떻게든 서비스를 제공해야 하니 능력 없는 우리 설계팀은 제쳐두고 ‘아티산’과 직접 협력하기 시작했다. 그게 TSMC설계 생태계의 시작이다.”
아티산은 1991년 설립된 미국 시스템 반도체의 물리 IP 회사로 TSMC는 1998년 고객에게 아티산의 라이브러리를 무료로 제공하는 사업 모델을 발표했다. 이후 2004년 ARM이 42% 프리미엄을 붙여 아티산을 인수한다. 지금도 TSMC와 ARM은 시스템 반도체 IP에서 협력하고 있다.
Q : 한국은 대만의 반도체 생태계를 부러워한다.
A : “고객을 위해 시작한 R&D 생태계가 27년간 한 발짝씩 성장했을 뿐이다. 대기업 위주인 한국과 달리 대만은 작은 기업들로 이루어져 있기에 생태계 발전에 더 유리하다. 삼성전자가 생태계를 만들려고 돈을 많이 쓰는 걸 안다. 다만, 더 많은 소기업이 비즈니스를 할 수 있는 환경과 문화를 조성해야 한다.”
<후략>
